Entscheidungsreif trotz Haushaltsdruck: Wie kommunale Bauprojekte durch Ausschuss, Rat und Rechnungsprüfung kommen.

231 Milliarden Euro Rückstand, und trotzdem stockt es

Das KfW-Kommunalpanel beziffert den wahrgenommenen Investitionsrückstand der Kommunen auf 231,2 Milliarden Euro, mit den größten Rückständen bei den Schulen und beim Straßennetz. Diese Zahl beschreibt aber nur die eine Hälfte des Problems. Die andere Hälfte zeigt sich daran, dass selbst bewilligte Mittel und Förderprogramme vielerorts nicht abfließen. Geld, das bereitsteht, wird nicht verbaut, weil die Projekte dahinter nicht beschlussfähig, nicht ausschreibungsreif oder personell nicht betreubar sind. Der Rückstand ist also nicht nur eine Finanzierungslücke. Er ist zu einem erheblichen Teil eine Kapazitäts- und Verfahrenslücke.

Der Engpass sitzt im Verfahren, nicht nur im Haushalt

In vielen Bauverwaltungen betreut eine Handvoll Menschen ein Portfolio, das für die doppelte Mannschaft gedacht wäre, und jedes einzelne Vorhaben verlangt denselben Apparat: Bedarfsklärung, Varianten, Kostenermittlung, Fördermittelprüfung, Vergabe, Gremienlauf. Fehlt die Kapazität, passiert das Gefährlichste, was einem Projektportfolio passieren kann: Alles wird gleichzeitig ein bisschen bearbeitet, und nichts wird fertig. Der erste Schritt zur Besserung ist deshalb unbequem: zugeben, dass nicht alles gleichzeitig geht, und die Reihenfolge zur Chefsache machen.

Priorisieren mit der Projektampel

Das Instrument dafür ist banal und wirksam: eine Projektampel über das gesamte Portfolio. Jedes Vorhaben wird nach denselben Kriterien bewertet, etwa Gefahr im Verzug, rechtliche Pflicht, Fördermittelfristen, strategische Bedeutung und Reifegrad. Grün wird aktiv betrieben, Gelb wird vorbereitet, Rot wird ehrlich geparkt, mit einem Datum für die Wiedervorlage statt mit stillem Vergessen. Der Wert liegt weniger in der Tabelle als im Beschluss dahinter: Politik und Verwaltung einigen sich einmal auf die Rangfolge und ersparen sich den Dauerkonflikt, der sonst in jeder Sitzung neu ausbricht. In unserem VDZ-Beitrag von 2021 haben Prof. Dr. Silke Schönert und ich das als Kern eines Multiprojektmanagements beschrieben: Vorhaben an den Zielen der Organisation ausrichten, priorisieren und mit realistischen Ressourcen hinterlegen.

Ohne belastbare Kostenermittlung keine belastbare Entscheidung

Beschlussreife beginnt bei den Zahlen. Die DIN 276 gibt dafür die Stufen vor, vom Kostenrahmen über die Kostenschätzung bis zur Kostenberechnung, jeweils mit definierter Grundlage und definierter Genauigkeit. Entscheidend ist, dass die Vorlage offenlegt, auf welcher Stufe sie steht und welche Unsicherheit dazugehört, statt eine frühe Schätzung als feste Zahl zu verkaufen. Ein ausgewiesener Risikopuffer ist kein Eingeständnis von Schwäche, sondern das Gegenteil: Er erspart der Verwaltung den Gang zurück ins Gremium wegen jeder Indexsteigerung und der Politik die Schlagzeile von der nächsten Kostenexplosion.

Die Beschlussvorlage ist ein eigenes Handwerk

Zwischen einem guten Projekt und einem beschlossenen Projekt steht ein Dokument: die Vorlage. Sie muss drei sehr verschiedene Leser gleichzeitig überzeugen: das politische Gremium, das Alternativen und Folgen verstehen will, die Kämmerei, die Finanzierung und Folgekosten sehen will, und die Rechnungsprüfung, die jede Zahl auf ihre Herleitung prüft. Eine tragfähige Vorlage enthält deshalb immer den geprüften Bedarf, mindestens zwei ernsthafte Varianten mit Kostenrahmen, die Folgekosten über den Lebenszyklus, die Förderkulisse mit Fristen und einen klaren Beschlussvorschlag. Wer diese Arbeit vor der Sitzung nicht leistet, leistet sie danach, in der Schleife aus Rückfragen und Vertagungen, die jedes Mal Monate kostet.

Schnittstellen managen, bevor sie zu Nachträgen werden

Kommunale Projekte scheitern selten an einer einzelnen Stelle, sondern an den Übergängen: zwischen Ämtern, zwischen Planung und Vergabe, zwischen Fördergeber und Bauzeitenplan. In unserem VDZ-Beitrag haben wir deshalb neben dem Multiprojektmanagement das Schnittstellenmanagement als zweiten Hebel beschrieben: Abhängigkeiten und Folgewirkungen von Änderungen sichtbar machen, bevor sie eskalieren, und aus Fehlern systematisch lernen, statt Schuldige zu suchen. Das klingt abstrakt, wird aber sehr konkret, wenn eine Fördermittelfrist, ein Prüfvermerk und ein Vergabetermin im selben Quartal kollidieren und niemand es hat kommen sehen.

Vergabe in NRW: Spielräume kennen, Grenzen respektieren

Auch das Vergaberecht bietet mehr Spielraum, als viele nutzen. In Nordrhein-Westfalen sind unterhalb der landesrechtlichen Wertgrenzen Direktaufträge möglich, derzeit bis 50.000 Euro für Liefer- und Dienstleistungen und bis 100.000 Euro für Bauleistungen; oberhalb der EU-Schwellenwerte, für Liefer- und Dienstleistungen kommunaler Auftraggeber in der Größenordnung von 216.000 Euro, gilt zwingend das EU-Vergaberecht. Diese Spielräume beschleunigen gerade die frühen, kleinteiligen Leistungen: Machbarkeitsstudie, Aufmaß, Zustandsbewertung, Entscheidungsvorlage. Zwei Einschränkungen gehören dazu: Wertgrenzen ändern sich, und viele Kommunen haben eigene, engere Vergabesatzungen und Dienstanweisungen. Vor jeder Vergabe gehören deshalb der aktuelle Rechtsstand und das eigene Regelwerk geprüft.

Mein Fazit: Der Investitionsrückstand wird nicht in Berlin abgebaut, sondern in den Sitzungssälen von Räten und Kreistagen, ein entscheidungsreifes Projekt nach dem anderen. Genau diese Entscheidungsreife ist unser Produkt bei Alpha Quadrat: Bestandsaufnahme, Variantenvergleich, Kostenrahmen nach DIN 276 und eine Vorlage, die durch Ausschuss, Rat und Rechnungsprüfung trägt. Die berufsrechtlich geschützten Leistungen verantworte ich dabei als eingetragener Architekt persönlich.