Schnittstellen sind der teuerste Teil jedes Bauvorhabens.

Ein Bauwerk hat mehr Schnittstellen, als man denkt

Schnittstellen sind nicht nur die offensichtlichen, etwa zwischen Rohbau und Ausbau. Sie liegen auch zwischen Fachplanern, die dieselbe Wand aus unterschiedlichen Blickwinkeln planen, zwischen Planung und Ausführung, wenn eine Idee auf dem Papier auf die reale Baustelle trifft, zwischen Bauherr und Planer, wenn Entscheidungen weitergegeben werden müssen, und zwischen unterschiedlichen ausführenden Betrieben, die im selben Raum, aber nacheinander arbeiten. Ein mittelgroßes Bauvorhaben hat dadurch eine überraschend hohe Zahl an Übergabepunkten, von denen jeder einzelne funktionieren muss, damit das Ganze funktioniert.

Warum gerade hier die teuersten Fehler entstehen

Innerhalb eines Gewerks kennt der ausführende Betrieb seine eigene Leistung, seine Werkzeuge und seine Regeln. An der Schnittstelle zu einem anderen Gewerk trifft dieses Wissen auf ein anderes, das anders organisiert ist, anderen Fristen folgt und mit einer anderen Fachsprache arbeitet. Fehler entstehen hier nicht, weil eine Seite unfähig wäre, sondern weil keine Seite automatisch weiß, was die andere Seite braucht, wann sie es braucht und in welcher Form. Eine fehlende Aussparung, ein zu spät geliefertes Maß, eine Leitung, die genau dort verlegt wird, wo eigentlich ein anderes Gewerk seinen Platz gebraucht hätte: All das sind typische Schnittstellenfehler, und ihre Behebung ist fast immer teurer als ihre Vermeidung gewesen wäre, weil bereits fertiggestellte Arbeit wieder geöffnet werden muss.

Wer trägt die Verantwortung, wenn es an der Schnittstelle kracht

Genau an diesem Punkt beginnen auch die teuersten Streitigkeiten. Wenn ein Schaden oder eine Verzögerung an einer Schnittstelle entsteht, ist selten sofort klar, wessen Leistung ursächlich war, jede beteiligte Seite kann plausibel auf die andere zeigen. Die VOB/B geht in § 4 grundsätzlich davon aus, dass bei mehreren Unternehmern eine Koordination der Ausführung erforderlich ist; wie konkret diese Koordination organisiert wird, bleibt aber Aufgabe des Projekts. Ohne eine klar benannte Stelle, die diese Koordination tatsächlich übernimmt, wird aus einer technischen Frage schnell eine juristische, und juristische Klärungen an Schnittstellen dauern in aller Regel länger und kosten mehr als jede technische Lösung, die im Vorfeld möglich gewesen wäre.

Die Schnittstellenmatrix als einfaches, wirksames Werkzeug

Ein wirksames Gegenmittel ist unspektakulär: eine Schnittstellenmatrix, die für jede kritische Übergabe festhält, wer was liefert, in welcher Form, bis wann, und wer die Übergabe prüft und bestätigt. Das klingt nach Verwaltungsaufwand, ist aber genau das Gegenteil: Es verlagert die Klärung von Zuständigkeit aus dem Streitfall, wo sie teuer ist, in die Vorbereitung, wo sie fast nichts kostet. Wer schon im Vorfeld weiß, dass eine bestimmte Aussparung von der Planung bis zu einem bestimmten Termin geliefert sein muss, damit der Rohbau planmäßig weiterlaufen kann, verhindert den Konflikt, statt ihn später aufzuklären.

Eine verantwortliche Stelle statt vieler halb Zuständiger

Der wirksamste Hebel gegen Schnittstellenverluste ist eine einzige Stelle, die die Übergaben aktiv koordiniert, statt sich darauf zu verlassen, dass sich die Beteiligten von selbst abstimmen. Diese Rolle ist keine zusätzliche Bürokratieebene, sondern die Übersetzung zwischen unterschiedlichen Fachsprachen und Interessen: Sie sorgt dafür, dass eine Information, die eine Seite hat, auch bei der Seite ankommt, die sie braucht, bevor sie zum Problem wird. In unserem gemeinsamen Fachbeitrag zum öffentlichen Bauprojektmanagement haben wir dieses Prinzip als Schnittstellenmanagement beschrieben, und es gilt für private wie öffentliche Vorhaben gleichermaßen: Abhängigkeiten sichtbar machen, bevor sie eskalieren.

Digitale Modelle verschieben Schnittstellen, sie beseitigen sie nicht

Digitale Planungsmethoden versprechen, Schnittstellenverluste durch ein gemeinsames Modell zu reduzieren, in das alle Beteiligten einspeisen. Das kann tatsächlich helfen, weil Widersprüche zwischen Fachplanungen früher sichtbar werden. Es löst aber nicht automatisch das eigentliche Problem: Wer ins Modell was, bis wann und in welcher Qualität einspeist, ist weiterhin eine organisatorische Frage, keine technische. Ein gemeinsames Modell mit unklaren Zuständigkeiten produziert am Ende dieselben Lücken wie ein Satz getrennter Pläne, nur an einer anderen, gemeinsamen Stelle, an der sie dann alle Beteiligten gleichzeitig betreffen.

Auch das Ende ist eine Schnittstelle: die Übergabe an den Nutzer

Die letzte und oft am wenigsten beachtete Schnittstelle liegt am Ende des Projekts: die Übergabe des fertigen Gebäudes an den, der es tatsächlich nutzen und betreiben muss. Pläne, Bedienungsanleitungen für die Technik, Wartungsintervalle, Garantieunterlagen, all das entsteht während der Bauzeit verteilt über viele Beteiligte und muss am Ende an einer Stelle zusammengeführt werden, bevor der Nutzer einzieht. Fehlt diese letzte Übergabe oder wird sie beiläufig erledigt, verliert der Bauherr genau das Wissen, das er braucht, um sein eigenes Gebäude sinnvoll zu betreiben, und muss es sich später mühsam wieder zusammensuchen, oft bei denselben Firmen, die es beim ersten Mal schon geliefert hatten.

Je mehr Beteiligte, desto mehr Schnittstellen

Je mehr Beteiligte ein Projekt hat, desto stärker wächst die Zahl der Schnittstellen, und zwar nicht linear, sondern deutlich schneller: Jeder zusätzliche Beteiligte bringt potenziell eine neue Übergabe zu jedem bereits vorhandenen Beteiligten mit. Genau deshalb lohnt sich Schnittstellenarbeit besonders bei größeren, komplexeren Vorhaben mit vielen Fachplanern und Gewerken. Ein kleines Projekt mit wenigen Beteiligten verzeiht eine gewisse Unschärfe an den Übergaben noch, weil sich die wenigen Beteiligten meist direkt abstimmen können. Bei einem großen Projekt trägt genau diese Unschärfe die Verzögerung, die am Ende sichtbar wird, auch wenn kein einzelnes Gewerk für sich betrachtet einen Fehler gemacht hat.

Bei Alpha Quadrat verstehen wir Projektsteuerung deshalb in erster Linie als Schnittstellenarbeit: eine Matrix, die die kritischen Übergaben benennt, und eine verantwortliche Stelle, die sie tatsächlich verfolgt, statt sie nur zu dokumentieren. Genau das ist der Unterschied zwischen einem Bauvorhaben, das an seinen Rändern kontrolliert bleibt, und einem, das an ihnen langsam auseinanderdriftet.